Deze transformatie heeft nog niet gebracht wat ervan werd verwacht. Dat is zowel te zien in de resultaten als in de beurskoers. Voor de verkoop van Emté maakte Sligro nog 82 miljoen euro nettowinst op bijna 3 miljard euro omzet. Vorig jaar was dat gezakt naar 34 miljoen euro nettowinst op ruim 2,3 miljard euro. Het aandeel Sligro piekte ook ongeveer op het moment dat de verkoop van de supermarkten werd afgerond in juli 2018. Sindsdien is het ruim gehalveerd.

Het bedrijf heeft last van aanloopverliezen in België. De eind 2018 geopende vestiging in Antwerpen zit bijvoorbeeld nog een flink stuk af van winstgevendheid. Verder heeft Sligro nog niet de vruchten kunnen plukken van een samenwerking met Heineken. De vaste kosten zijn ondertussen nog relatief hoog, een erfenis van de tijd dat Emté nog aan boord was. Hier bovenop heeft het bedrijf een claim van het consortium Jumbo & COOP ontvangen. Het consortium suggereert dat in het kader van de Emté-transactie een onjuist beeld zou zijn gegeven van Emté’s historische winstgevendheid.

Al met al lijkt het concern door zwaar weer te gaan. Bestuursvoorzitter Koen Slippens noemde 2019 al een transformatiejaar, maar het lijkt erop dat Sligro ook de komende jaren druk zal zijn om het huis op orde te krijgen. Slippens, kleinzoon van oprichter Abel Slippens, vertelt hoe aandeelhouders de situatie bij Sligro moeten zien.

1 Deelt u het beeld dat Sligro door zwaar weer gaat?
“We zitten in een periode van transitie en in die periode is het buiten dan ook nog wat guur weer. Tegelijk zijn we ervan overtuigd dat we de juiste dingen aan het doen zijn voor de toekomst en hebben er vertrouwen in dat dat ook tot resultaat zal leiden. We hebben een aantal bewuste strategische keuzes gemaakt waarbij de kost voor de baat uit gaat. Of die plannen allemaal even voorspoedig gaan als we van tevoren hadden gehoopt of verwacht, is de vraag. Het zijn echter wel allemaal dingen, zoals de investering in België, waarvan we gewoon weten dat die niet meteen beginnen met een positief resultaat.”

2 Waarom verloopt de uitbreiding in België minder voorspoedig?
“We hebben grote investeringen gedaan in België, terwijl de omzetgroei wat langzamer tot stand komt dan wij gepland hadden. In het geval van de vestiging in Antwerpen komen we na de vergunningsperikelen wat trager uit de startblokken, maar zien we nu stap voor stap groei. Deze vindt in hoge mate via bezorging plaats. Het toevoegen van ongeveer honderdvijftigduizend euro aan omzet per week die momenteel vanuit Nederlandse vestigingen in België wordt geleverd, gaan we in de loop van dit jaar doen. Die gaat logischerwijs natuurlijk naar België, want dat is veel makkelijker. We willen alleen eerst dat Antwerpen goed uitgerust is voordat we die omzet doorschuiven. Verder ligt het deels aan vergunningaanvragen die langzamer lopen dan wij verwacht hadden en deels aan het feit dat het gewoon wat langer duurt voordat de klant de overstap maakt. Je ziet dat de Belgische klant een klant is die best loyaal is en iets langer de kat uit de boom kijkt.”

3 Hoe groot wilt u worden in België?
“We hebben zo’n vijftig zelfbedieningsvestigingen in Nederland, dan zou je in theorie zeggen dat we er een stuk of dertig in België moeten hebben. Toch zien wij dat vandaag de dag wat anders. Wij denken dat het ergens rond de tien zal zijn. Dan kun je er in de grote steden een aan de noordkant en een aan de zuidkant neerzetten. Nu hebben we er drie in het format Sligro-ISPC: in Luik, Gent en Antwerpen, en JAVA in Rotselaar die zich meer richt op de institutionele markt, Rotselaar is puur bezorging voor JAVA. Na de SAP-implementatie kunnen zowel Rotselaar als Antwerpen, Gent en Luik voor alle klantengroepen worden ingezet. We hebben daar dus al een basis en een goede positie om verder te kunnen groeien. Ongetwijfeld zal, naast Rotselaar en Antwerpen, de komende tijd ook in de regio Gent nog een bezorgvestiging komen om zo Vlaanderen goed af te dekken. Het tempo waarin die omzet komt, kunnen we niet helemaal inschatten, het zal gewoon klant voor klant moeten gebeuren. Als het iets langer duurt, dan is dat zo en dan denk ik dat er nog geen man overboord is.”

4 In het jaarverslag werd gesteld dat de vaste kosten te hoog zijn bij het huidige omzetniveau. Wat kunt u daaraan doen?
“Wat wij gezegd hebben, is dat we na de verkoop van Emté de kostenstructuur weer in balans moesten brengen. Dat is logisch als je 30 procent van je omzet verkoopt terwijl maar een deel van de kosten meegaat. Dat hebben we de afgelopen anderhalf jaar intensief gedaan. We hebben een reorganisatie doorgevoerd op het hoofdkantoor. Die was eind 2019 ongeveer afgerond. Dan blijft er een aantal kostenposten die min of meer vaststaan. Ik bedoel dan het gebouw waarin het hoofdkantoor zit, ons centrale logistieke centrum daaromheen en IT. Die kun je niet afbouwen, want die heb je gewoon staan. We hebben nu gesneden waar we moesten snijden en het laatste stukje zullen we vooral door groei weer moeten wegwerken. Dat betekent groeien in België en met overnames zoals van De Kweker in de regio Amsterdam.”

5 De schuldratio, de verhouding tussen schuld en winst, is afgelopen jaar opgelopen. Er is een grens van drie afgesproken met kredietverschaffers. Is de financiële ruimte er wel om overnames te doen?
“Ja, ik denk dat die financiële ruimte er is. We zitten op 2,2 op een maximum van drie. Dan is er in elk geval wat ruimte, maar overnames dragen ook bij aan de winst. Ik geloof dus niet dat dit de grootste belemmering zal zijn.”

6 Daarnaast is er die claim van de kopers van Emté. Wat is uw reactie daarop?
“Dat wij ons daar op geen enkele wijze in herkennen en dat we staan achter de cijfers die we hebben gepubliceerd. De stellingen van het consortium ontberen feitelijke en juridische basis. Wij zien de procedure dus met vertrouwen tegemoet. Verder hebben we daar niets over te melden.”

7 In het jaarverslag 2017 stond wel dat de ombouwoperatie wordt gestaakt en Emté zich richt op winstmaximalisatie. Klinkt daar niet iets in door van het verbeteren van de cijfers?
“Zonder op de inhoud van de cijfers in te willen gaan, maar volgens mij is dat niet het oppoetsen van de cijfers, wat gewoon iets is wat niet mag. Het is de keuze of je investeert in heel veel omzetgroei en dus prijzen verlaagt, vestigingen ombouwt en dergelijke, of dat je wat meer op rendement gaat zitten. Dat zijn gewoon strategische keuzes. Ga ik nu voor heel veel marktaandeel of ga ik voor rendement?”

8 Terug naar de groeistrategie. Een grote stap van de laatste jaren is de deal met Heineken. Kunt u nog eens uitleggen wat die precies inhoudt?
“Wij hebben de groothandel van Heineken gekocht voor alles behalve bier. Dat gaat dan over frisdrank, over gedistilleerde dranken, wijnen, koffie, dat soort producten. Vervolgens hebben we, om geen enkele discussie te hebben over wie het bier doet, onze bezorgomzet in bier verkocht aan Heineken. Wij doen in de bezorging geen bieren. Daarnaast hebben we een vijftienjarig contract gesloten voor de logistieke dienstverlening voor Heineken. Ieder fust bier dat Heineken in de horeca van Nederland levert, komt via Sligro. Wat dit deel betreft zijn we een logistieke dienstverlener geworden. Dat is overigens niet iets waar we heel veel geld aan kunnen verdienen.”

9 Wat heeft Sligro er dan wel aan?
“Het biedt ons de mogelijkheid om ons netwerk in één keer perfect neer te zetten. We hebben hiermee ongeveer 60 procent toegevoegd aan het volume van onze bezorgomzet. Om een voorbeeld te geven, in Limburg hadden we te weinig omzet om in het zuiden een eigen bezorgvestiging neer te zetten. We zitten dus in Venray in Noord-Limburg. Heineken is wel groot in Zuid-Limburg, dus we bouwen nu een distributiecentrum in Maastricht. Daarmee zitten we dadelijk veel dichter op de klant. Daarnaast had Heineken achttienduizend bezorgklanten. Daarvan kwamen wij bij veertienduizend klanten nog niet en nu wel. Dat is natuurlijk een heerlijke kans om die klanten te vullen met heel veel andere producten naast bier. Die twee dingen, de verbetering van het netwerk en de kansen op kruisbestuiving, dat is waarom wij vinden dat de overeenkomst met Heineken heel interessant is. Dat denken wij vandaag de dag nog net zo sterk als toen we de deal sloten.”

10 Waarom breidt u eigenlijk uit buiten Nederland?
“In Nederland zijn we op afstand marktleider in foodservice en kunnen we links en rechts nog wel een beetje groeien, maar er komt in de komende jaren een moment dat verder groeien steeds lastiger wordt. Dat komt overigens eerder door het feit dat niet iedere klant bij dezelfde leverancier wil zitten, dan door mededingingsperikelen. Dus lijkt het me logisch om aan andere landen te gaan denken. België is het eerste land geworden.”

11 U zegt het eerste land. Volgen er nog meer?
“Wat ons betreft is dat zeker niet het laatste land dat wij aandoen. We doen het wel gewoon stap voor stap, dat past ook bij ons als beursgenoteerd familiebedrijf. Wij willen het ieder jaar een stukje beter doen. In Nederland zijn we al groot. We gaan zorgen dat we ook in België een hele dominante speler worden en dan komt daar vanzelf een keer een volgend land achteraan.”